ユーザーをどう細分化、セグメンテーションするのか。そして細分化した複数のセグメントのうちのどれを狙うのか。どのセグメントをターゲットとするのか。

まずはどうセグメンテーションするのか。

セグメンテーションの軸は無数にある。性別、年齢、ライフステージなどのデモグラフィックス、あるいはライフスタイルや社会心理的な特性によって消費者を細分化する。この他、セグメンテーションの軸にはそれぞれの商品カテゴリーに即したものがある。商品カテゴリーに即した軸としては、使用ブランドと消費量が基本的なセグメンテーションの軸になる。

複数のセグメントのうちどのセグメントを狙うか。
どのセグメントをターゲットとするのか。狙うべきセグメントはどれか。それがターゲッティングである。たとえば、次のような戦略的な視点からターゲットを決定することになる。

市場を拡大するために未使用者を使用者にする

自社が弱いセグメントを狙う

強い企業が見逃してくれるニッチを探し出す

トップ企業を狙ってヘビーユーザーを狙う

どのセグメントを狙うのか。先行性がありかつ他への波及性をもつセグメントをターゲットにすることも、戦略的選択肢になる。

農薬や改良品種の普及と採用層を考察した農村社会学者E.M.ロジャーズは、『技術革新の普及過程』（Diffusion of Innovations)で、イノベーションの産物がどのように普及するかを、たくさんの事例から研究している。マーケティングでは、ロジャーズの研究のなかの、次のような採用者の5区分がよく活用されている。

事業の立ち上げで、徹底したターゲット・セグメンテーションを行ったのがJ-WAVE。J-WAVEはターゲットを設定することで、今までにない個性あるFM局として1988年に開局している。

電波を使う放送は、純粋な競争が行われていない特殊な業界である。電波は半ば公共的なもので、ターゲットを絞り込んで利用者を限定するという考え方にはなじまない面があった。J-WAVEの場合も、「みんなが理解できない英語を使うなんて」などの抵抗もあったようだが、最終的にはリスナーを絞り込み、徹底したターゲット・セグメンテーションを行うことで、鮮明な編成を実現する。絞り込むことで特性を明確にし、かえってより幅広い層に受容されることになったのである。

J-WAVEのターゲット・セグメンテーションは画期的であった。一般に放送は、子ども番組とか、主婦をターゲットとしたワイドショー番組とか、個々の番組がターゲットをもっている。だがJ-WAVEは、あえて番組ではなく局のターゲットを設定した。昼間は主婦かドライバーしかラジオを聞かないというような声を退け、昼間の時間帯も深夜もターゲットはただひとつ、調査分析から導いた『Up Scale Group』と名付けたターゲットに設定した。そして、立ち上げ時の編成コンセプトや営業戦略は『Up Scale Group』というターゲットの上に組み立てたのである。

放送局が提供する商品は番組で、商品のラインナップ開発は編成である。開局を前に、J-WAVEの編成の基本的方向性は、編成部の横井宏が書いた『編成総論』で示された。メディア論をベースにこれからの時代のFM放送のポジショニングを行った『編成総論』をもとに、ターゲット像を浮き彫りにするための調査が企画され、編成部の横井宏と常行邦夫から依頼されて、大橋（当時NIMS、現BMFT)が調査分析を行った。

ターゲットである『Up Scale Group』は、性別や年齢に関係なく、生活行動や生活意識によって規定した。使ったのは2軸。ひとつの軸は音楽だけでなく、デザインやサウンドに対して豊かな感受性をもつ「感性志向性」、もうひとつが本物を見きわめ、少しくらい高価でも購入する「本格志向性」。この感性志向と本格志向がともに平均より高い人たちを『Up Scale Group』としたのである。

調査は1987年の年末に実施し、分析と報告書作成を経て、報告書をもとにした制作物は、開局に向けスポンサーに対する営業活動が始められた1988年春にできあがった。(1988年4月『Up Scale Group』）

1960年代ホンダは、ハーレーダビッドソンが支配するアメリカに進出し、これまでのバイクユーザーとは、異なったターゲットを設定し、新たなバイク市場を創造した。

1950年代後半のアメリカのバイク市場は、第二次大戦の戦争需要がなくなり、一般市場はクルマ市場に代替されてしまい衰退期にあった。バイク需要は白バイとレースマニアや革ジャンを着たアウトロー・ユーザー需要だけ。アメリカ国内のメーカーは、1953年にインディアン・モーターサイクルが倒産し、ハーレーダビッドソンだけが生き残っていた。光り輝くクルマ市場の裏側に押しやられ衰退期にあったバイク市場、そこへホンダはノン・ユーザー（未使用者）をターゲットにして参入し、新たなユーザーを作り出し、バイク市場を成長市場に変えるのである。

ホンダのバイクがアメリカ市場に参入したのは1959年、設立したアメリカ・ホンダのトップは39歳の川島喜八郎である。最初の年は167台しか売れなかったが、翌1960年には2万台強、1962年には販売台数が4万台になる。一方のハーレーの販売台数は以前と変わらず3万台強のまま、4万台というホンダの販売台数は満足すべき数字であったはずだが、ここが飛躍点であった。川島喜八郎は翌1963年の販売台数を5倍の20万台に設定するのである。

20万台の目標設定の裏には広告があった。惜しみなく広告に費用をかければ、販売目標は達成できると川島喜八郎は考え、広告代理店グレイから提案されたキャンペーンを採用する。このあまりにも有名な広告キャンペーンのコピーは「the nicest people on a Honda」。広告キャンペーンは若き日のマーロン・ブランドが主演した映画「ワイルド・ワン」に描かれたような暴走族的バイクユーザーを払拭し、明るく健康的な若者、というバイクユーザー像を作り上げることになる。バイクのイメージは一変、アウトローたちの遊び道具から、キャンパスライフを楽しむ学生やスポーツを楽しむカップルなど良識ある中流家庭の人たちの気軽な移動手段となるのだった。

R.F.ハートレーは『勝利と敗北の岐路』（ダイヤモンド社）で、ホンダを勝者、ハーレーダビッドソンを敗者とし、経営者とその戦略の優劣から分析している。しかし、この時のホンダの戦略が考え抜かれた計画的戦略にもとづいたものとはいえない。最も小さなバイクであるスーパーカブでアメリカ市場に進出したのは、それしか売れるバイクがなかったからである。当初、本田宗一郎は大きな排気量のバイクを売るつもりでいたし、アメリカ・ホンダは当初はドリームやベンリーを販売していたが、トラブルが発生し、スーパーカブを販売しなければならなくなったのである。ヘンリー・ミンツバーグ『戦略サファリ』は、ホンダ戦略は考え抜かれたものではなく、試行錯誤しながら学んでいった創発的学習である、という捉え方を主張している。

考え抜かれた戦略か、創発的学習か。ホンダの成功は1963年の戦略で決まる。販売目標を前年の5倍と設定し、大きな広告費を投入した状況感覚の鋭さと戦略的な判断、これと当時のアメリカ人を捉えた「the nicest people on a Honda」の広告戦略の採用、市場を読む力と判断力が成功の最大の要因であったといえる。

1960年代後半から1970年代、アメリカのバイク市場はホンダ、スズキ、カワサキなどの日本企業に席巻され、ハーレーダビッドソンは、失敗企業といわれる時期が続く。だが1980年代、ハーレーは劇的に復活する。復活の最大の要因は、ユーザーを組織化したハーレー・オーナーズ・クラブ（HOC）の創設、ハーレーに乗ることの経験を意味化した経験マーケティングである。その時のハーレーのターゲットは、ホンダのような良識ある若者ではなく、中年の「Rich Urban Biker」であった。

団塊の世代はいつまでも団塊の世代であり、新人類世代もずっと新人類世代である。「世代」とは、同級生たちが集まる同窓会のように、時代やライフステージにかかわらず同じ時代に生まれ、同じ時代に育ち、同じ時代に生活したものとして、いつまでもついてまわる。

それぞれの世代には世代の社会意識や生活意識の特徴があり、世代特性としてよく語られたりする。ここでは、団塊Jr.世代の次の世代を「ポスト団塊Jr.世代」とし、価値観や生活感覚の特性を、生活行動や消費行動に表れたさまざまな現象をもとにして分析した結果を、簡単に紹介する。

現在、20代後半のポスト団塊Jr.世代は、バブル経済以降の90年代からいままでの時代のなかで育ち、価値観や生活意識を身につけている。生育の時代環境としては、行政改革や金融などの市場主義経済化に代表されるグローバリゼーション、インターネットのインフラ化の代表される情報化、経済成長の停滞が続くデフレなどが大きな要因になっていると考えられる。

グローバリゼーション、情報化、デフレという時代環境の中で、ポスト団塊Jr.世代は、世代として固有な価値観や生活感覚を持つようになる。ポスト団塊Jr.世代の価値観や生活感覚は、時間感覚、空間感覚、関係感覚の3つの領域での変容として、次のように捉えられる。

時間感覚では、朝昼晩などの時間の意味が希薄で時間に仕切りがない「際レス」と、時間を流れでとらえず現在を優先する「イマ至上」である。空間感覚ではケータイ等のモバイルによってどこでも自分の空間にしてしまう「モバイル自分部屋」と、小さい頃から近隣で外国人や外国文化と普通に接していて、和もエスニック、和風も含めてすべてが等価な文化である。関係感覚では、都合が悪くなるとなしにしたり、気軽に諦める「リセットスタンス」、それと嫌いなものは見ないし、もともと接しない、存在しないという「有無の壁」をつくっている。

ニッチ市場を発見し、一定の販売量を長い間維持したロングセラー製品を開発した事例である。

家電品の製品の発展は、冷蔵庫やテレビなど製品自体の大型化という流れ、テレビ、オーディオ機器やエアコンの各部屋への普及のような個人化・各部屋化の流れがあった。冷蔵庫の大型化は多ドア化を伴って進み、80年代の3ドアの時代を経て、90年代の初めには、400リットルを超える4ドア冷蔵庫が市場の中心的な存在になる。

この400リットル4ドア冷蔵庫は、主に家族が3～5人の一般世帯向けだが、冷蔵庫にはこの他に単身世帯向けの100リットル前後の小さな冷蔵庫の市場があった。一般世帯向けと単身世帯向けの2つが、市場の大きなセグメントを構成していたのである。こうした中で、どちらにも属さない2人世帯というセグメントが発見される。統計データを見れば2人世帯数の増加は明らかだし、何も新たなセグメントの発見とはいえないのだが、2人世帯を製品に結びつけて考える発想は、当時の家電各社にはなかった。家電製品のユーザー像は、単身世帯のライフスタイルか、あるいは子どもがいる家族のライフスタイルが前提とされていたのである。

ニーズの発見の契機は思わぬところにあった。90年代に入って、三洋電機は10年近く前の主力製品である2ドア250リットルの製品を製造販売していた。販売台数が落ち込んだら生産中止にする予定でいたが、ある台数になってからはなかなか減少せず一定の販売台数が売れ続けていたので、生産中止が先延ばしになっていたのである。

なぜ減少しないのか、その理由を求めて購入者調査を実施する。そこでわかったことは、購入者の過半数は2人世帯。しかも購入理由は、旧型品だから安く販売していたが、安さではなく、大きさが2人世帯にはちょうどいいから。大型化の流れのなかで取り残されていた別のニーズを持つ層が見出されたのである。

中心的なゾーンの400リットルでは大きすぎるから、250リットルクラスを買う層がいる。しかし、250リットルくらいの大きさの冷蔵庫は各社いずれも古い型の製品で、安さをベネフィットとしたものばかりであった。2人世帯のなかには、高くてもいいから使いやすい冷蔵庫を求めている層が存在している。

2人世帯をターゲットにした製品開発がスタートし、製品の試作品でターゲットの受容性を確認する「アピアランステスト」を実施、1993年3月、2人世帯向け冷蔵庫、SR-MN27Vは発売された。

このときのT型フォードの価格は380ドル、GMの最下層車種シボレーの更に下層だった。